La planification et la mise en œuvre en période d’incertitude

De nombreuses entreprises luttent aujourd’hui pour se frayer un chemin dans le contexte actuel d’incertitude persistante liée à la crise de la Covid-19 et à ses conséquences sociales et économiques. Même dans les secteurs n’ayant pas été les plus touchés par la crise, les impacts causés par cette dernière ont engendré un développement exponentiel de l’incertitude.

Avant même l’apparition de la crise, notre Indice d’Imprévisibilité1 montrait que 70 %1 des entreprises n’avaient pas pris les mesures fondamentales en vue de se préparer aux périodes d’incertitude. La crise est venue amplifier ce problème. Pour diverses raisons allant d’un sentiment de manque d’information et d’outils à un effet d’inertie structurelle en passant par de fortes craintes, nombre d’entreprises se sont avérées incapables de faire des projets et, plus important encore, d’agir en vue de protéger leur activité ou de tirer parti des opportunités nouvelles .

Cet article évoque les mesures qu’il est possible d’adopter en vue d’améliorer l’efficacité du processus de planification en ces temps incertains afin de faire progresser résolument votre entreprise.

Trois choses à savoir au sujet de l’incertitude.

1. L’incertitude n’est pas binaire³.

L’environnement de l’entreprise n’est pas ou certain ou incertain. Néanmoins, celui-ci est soumis à un grand nombre de variables, lesquelles présentent chacune un niveau différent d’incertitude. Alors que la planification en des temps de hauts degrés d’incertitude peut s’avérer décourageante, analyser l’incertitude à un échelon plus petit est une bonne manière d’aborder les choses.

2. L’incertitude n’est pas uniforme

Il existe différents types d’incertitude, chacun présentant des caractéristiques propres. Depuis la variation acceptable dans les plans jusqu’aux grands événements imprévus, comprendre le type d’incertitude auquel vous vous confrontez constitue la première étape de la planification. Ces types d’incertitude peuvent se définir largement comme une incertitude acceptable, une incertitude connue et une incertitude inconnue.

3. Les méthodes traditionnelles ne fonctionnent pas en période d’incertitude.

L’objectif de la conception stratégique traditionnelle consiste à renforcer le niveau de certitude autour d’un résultat donné en faisant usage d’une analyse exhaustive et d’outils sophistiqués. Elle est généralement linéaire dans sa perspective, et vise à limiter autant que possible l’incertitude plutôt qu’à l’adopter. En des temps de faible incertitude, la rigueur de cette approche peut s’avérer très utile ; toutefois, dans des périodes où le niveau de certitude voulue est impossible à atteindre, elle peut mettre totalement à l’arrêt le processus de prise de décision.

Avec cette vision des choses, les entreprises sont mieux armées pour saisir l’incertitude à laquelle elles font face et commencer à y baliser leur chemin.

Catégories d’incertitude

Incertitude acceptable

La variation normale des plans ou des événements à l’intérieur d’une fourchette de tolérance acceptable.

Example

Une hausse de 5 % des prix de l’aluminium exerçant une incidence sur les coûts de production et, in fine, sur la rentabilité d’un fournisseur de pièces automobiles.

Incertitude connue

Des événements majeurs connus mais produisant un ensemble de conséquences inconnues.

Example

Un accord commercial doit encore être convenu entre l’UE et le Royaume-Uni. Les incidences possibles vont des niveaux de droits de l’OMC jusqu’au libre-échange sur diverses catégories de biens.

Incertitude inconnue

Des événements qui à la fois sont inattendus ou improbables et engendrent un résultat imprévisible.

Example

Une pandémie mondiale se déclare, laquelle confine des pans majeurs de l’économie et voit diverses régions répondre à la crise avec des méthodes différentes et imprévisibles.

La planification en période d’incertitude

Outils de planification

Outils de planification :

la planification de scénarios consiste à définir plusieurs représentations plausibles de l’avenir d’une entreprise (scénarios) fondées sur des hypothèses concernant les forces motrices du marché9. Dans l’environnement actuel, les scénarios porteront probablement sur la vitesse de la reprise, le potentiel de futurs reconfinements, le développement du télétravail et l’impact de la forte instabilité politique ainsi que de la perturbation des échanges.

Analyse prospective :

l’analyse prospective est une méthode systématique de détermination et d’analyse des causes potentielles d’incertitude et de préparation adéquate en vue de renforcer la résilience et d’exploiter les opportunités nouvelles. Tout comme avec la planification de scénarios, il ne s’agit PAS de prédire l’avenir, mais de se préparer à un ensemble de conséquences possibles. 10 Au vu de l’accent que nous mettons actuellement sur la crise de Covid-19 et ses conséquences immédiates, il est encore plus important de recourir à une approche méthodique11 pour engager un niveau de réflexion adéquat.

Conception stratégique partant de zéro :

la pensée zéro est un processus décisionnel fondé sur l’élaboration de plans prospectifs sans tenir compte des décisions et contraintes passées. Elle est particulièrement utile pour planifier un avenir dont il est attendu qu’il soit considérablement différent du passé. La très connue rengaine « Si j’avais su, j’aurais mis les bouchées doubles sur le numérique » peut ne pas sembler très pertinente à ce stade. Mais ce processus cognitif peut être utile pour établir des priorités et définir des mesures « sans regret ».

Autres outils de planification en période d’incertitude¹²

Incertitude connue – Quelques résultats distincts : analyse de la valeur des options, théorie des jeux, analyse décisionnelle

Incertitude connue – Quelques aboutissements possibles : planification de scénarios, prévision des bouleversements et des innovations, recherche sur la demande latente

Incertitude inconnue - Identification de structures, modèles dynamiques non linéaires, planification grâce à la méthode de la découverte

Afin de limiter ce risque, de nombreuses entreprises ont adopté des approches agiles ou de découverte afin de mieux adapter leur prise de décision et leurs horizons d’investissement en fonction des niveaux d’incertitude.

Opérer des changements en période d’incertitude

Habituellement, lors des cycles de définition stratégique et de mise en œuvre, la conception stratégique est suivie par une phase plus longue de mise en œuvre. Tandis que les plans de mise en œuvre font souvent l’objet de réglages et de réalignements, le cœur de la stratégie et des objectifs est rarement revisité. En période d’incertitude, cette approche linéaire peut s’avérer en décalage par rapport aux évolutions du marché, lorsque des niveaux de feed-back beaucoup plus élevés sont nécessaires pour réaliser des essais et guider la prise de décision.

Afin de limiter ce risque, de nombreuses entreprises ont adopté des approches agiles ou de découverte afin de mieux adapter leur prise de décision et leurs horizons d’investissement en fonction des niveaux d’incertitude. Celles-ci peuvent être employées à la fois dans le contexte plus large des options stratégiques, tout comme dans la réalisation de programmes de changement spécifiques.

Alors que les approches agiles et de découverte sont bien davantage alignées sur des niveaux d’incertitude plus élevés (et sur une méthode d’action ou une exigence d’investissement spécifiques), quelle que soit l’approche adoptée, il est important pour les entreprises de définir les mesures « sans regret » qu’elles peuvent prendre.

Il s’agit d’actions qui soit exerceront en elles-mêmes un effet bénéfique, soit sont nécessaires quelles que soient les options stratégiques choisies.  En identifiant ces mesures, les entreprises peuvent préserver leur élan tout en limitant les risques d’efforts ou d’investissements inutiles. 

Méthodologies du changement

Cascade

Le modèle de la cascade est une décomposition d’activités de projet en phases séquentielles linéaires (ex. : analyse, conception, développement, test, déploiement et maintenance).

Horizon décisionnel

Les décisions concernant l’objectif et la façon de l’atteindre sont prises d’entrée de jeu.

Horizon d’investissement

Cycle de vie du programme avec des points à vérifier de bout en bout.

Agile

La méthodologie agile est un ensemble de principes de développement qui évaluent la capacité d’adaptation ainsi que les petites évolutions incrémentales en vue d’améliorer la qualité et de parvenir à une meilleure réactivité face à l’évolution des besoins de l’entreprise et des clients.

Horizon décisionnel

The goal and a high-level path are set at the outset, but detail about how to reach that goal is determined and tested through the journey.

Horizon d’investissement

Estimations larges au départ, avec une répartition des investissements conforme à la plus-value apportée.

Discovery driven

Une approche de résultat qui découle des approches de planification par la découverte13. Cette démarche consiste, au fur et à mesure de l’avancement dans le programme, à convertir de manière systématique les hypothèses en connaissances. Les nouvelles données mises au jour sont intégrées au plan en évolution.

Horizon décisionnel

Au-delà des paramètres de haut niveau de rendement et de viabilité, l’objectif et la trajectoire sont tous deux « découverts » au cours du processus. Chacune des futures évolutions est évaluée de manière indépendante.

Horizon d’investissement

Aligné sur la valeur incrémentielle de chaque activité incrémentale.

Cycle de planification et de mise en œuvre

Déjà important en temps normal, le cycle vertueux de la compréhension, de la conception stratégique, de la mise en œuvre et de la rétroaction en première ligne devient essentiel en période d’incertitude. Celui-ci intègre non seulement une solide approche de connaissance du marché, mais aussi un puissant mécanisme de rétroaction interne qui assure le suivi actif des actions et des activités de l’entreprise.

Les leçons de la crise

Le choc initial du confinement s’est avéré être un moteur pour de nombreuses entreprises qui se battent pour maintenir le fonctionnement de leurs exploitations. Toutefois, cet élan a connu chez nombre d’entre elles un ralentissement alors que les perspectives devenaient moins claires5. Ce sont les entreprises qui ont rapidement été en mesure d’évaluer les fondamentaux de leurs marchés, de combler les vides dans leur modèle d’entreprise et de maintenir le cap de leur direction stratégique qui ont été les mieux à même de résister à la tempête et, souvent, de prospérer. Même des entreprises appartenant aux secteurs les plus durement touchés en ont fait partie, comme les restaurants qui ont pris le tournant de la vente à emporter, les clubs de remise en forme qui sont passés à des offres en ligne, ou encore les commerciaux qui entretiennent des réunions virtuelles et font de la vente digitale.

Ainsi, ces entreprises ont fait la démonstration des trois caractéristiques fondamentales pour réussir en période d’incertitude :

1. La capacité des dirigeants à se poser les bonnes questions concernant les fondamentaux de leur activité, même sans en avoir toutes les réponses.
2. Une véritable souplesse organisationnelle et la capacité à adapter rapidement l’entreprise en fonction de l’évolution de la situation.
3. La capacité à comprendre que la résilience financière ne fait pas qu’assurer une diminution des coûts, mais qu’elle permet en outre de préserver la pérennité de l’entreprise.

Ce sont les entreprises qui ont rapidement été en mesure d’évaluer les fondamentaux de leurs marchés, de combler les vides dans leur modèle d’entreprise et de maintenir le cap de leur direction stratégique qui ont été les mieux à même de résister à la tempête.

Que devraient faire les entreprises ?

Alors que les entreprises cherchent à se frayer un chemin en cette période d’incertitude intense, recourir à une démarche méthodique permet de concentrer l’attention sur les enjeux cruciaux. Plutôt que de sauter sur des réponses toutes faites, les entreprises doivent définir les questions fondamentales à se poser, comprendre l’incertitude à laquelle elles sont confrontées et mettre au jour les options dont elles disposent pour y faire face.

Commencer par les fondamentaux

Quels sont les principaux moteurs de mon activité ? Dans quelle position suis-je pour rivaliser et pour m’adapter à l’évolution des conditions ?

• • Quels sont mes principaux clients / groupes de clients et comment puis-je m’assurer de pouvoir continuer à leur fournir des services ou à leur livrer mes produits ?
• Y a-t-il eu une évolution de leurs besoins ou de leurs exigences ?
• Quels sont mes principaux fournisseurs ?
• Sont-ils encore en mesure de me fournir les prestations dont j’ai besoin ?
• Mes sites et mes unités de production sont-ils encore en état de fonctionnement ?
• Mon paysage concurrentiel a-t-il changé ?
• Comment réagissent mes concurrents ?
• Des produits de substitution, répondant aux mêmes besoins que mes produits et services, sont-ils apparus ?
• Quels sont les volets de mon activité qui peuvent s’adapter rapidement, et lesquels nécessitent davantage de temps ?

Sur quoi puis-je m’appuyer ?

Quels facteurs fondamentaux sont restés intacts sur mon marché ?

• Mes clients ont-ils encore besoin de mes produits et services ?
• L’approvisionnement est-il encore aisé ?
• Suis-je toujours en mesure de fabriquer mes produits ou de fournir mes services ?

À quel type d’incertitude suis-je confronté ?

• N’y a-t-il seulement qu’une poignée de résultats possibles à analyser, et puis-je me servir des outils traditionnels d’analyse décisionnelle pour les étudier ?
• Y a-t-il au contraire un large éventail de résultats possibles auxquels je dois me préparer, et puis-je recourir à la planification de scénarios pour identifier les points capitaux ?
• La situation est-elle véritablement ambiguë ?
• Existe-t-il des mesures de découverte pour limiter cette incertitude ?

Quelles sont les options dont je dispose pour solutionner ces éléments ?

•  Suis-je en mesure de définir les scénarios pertinents ?
• Répondent-ils aux enjeux commerciaux fondamentaux ?
• Y a-t-il des éléments communs à tous mes scénarios ?

Comment puis-je me préparer à l’incertitude future ?

•  Est-ce que j’ai réfléchi aux possibles risques pour mon activité ?
• Ai-je réfléchi à leur probabilité ou à leur potentielle gravité ?
• Est-ce que je dispose d’informations à jour pour assurer le suivi de mon environnement, et comment celles-ci évoluent-elles ?
• Y a-t-il des mesures à prendre dès maintenant pour limiter ces risques potentiels ?

Comment est-ce que je vais de l’avant ?

• Existe-t-il des mesures « sans regret7» à adopter ?
• Y a-t-il des éléments communs à mes divers scénarios sur lesquels je peux m’appuyer pour commencer à avancer ?
• Dois-je prendre de « gros paris8» ?
• Puis-je réduire le périmètre en identifiant des scénarios de mise en œuvre transitoires ?

References

1. Coping with an unpredictable world (https://qbeeurope.com/unpredictability/coping-with-an-unpredictable-world/)

2. HESMUR research – Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty

3. Strategy under uncertainty – HBR, Dec 1997, Reference HBR, Managing project uncertainty from variation to chaos, MTI Sloan Review 2002

4. HESMUR Strategy Navigator

5. HESMUR Research Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty

6. Activities aimed at discovering the path forward rather than executing along a defined path

7. “No regrets actions” – Those actions that will either have a positive payoff in themselves or are required regardless of the “options” or “big bets” taken forward.

8. “Big bets” – Fundamental strategic or implementation options that are difficult to test and refine through the change process [Note: in reality, few decisions truly need to be big bets].

9. Kotler and Keller, 2011

10. Horizon Scanning: A practitioners Guide, IRM 2018

11. (e.g.  STEEPLE – societal, technological, economic, environmental, political, legal, ethical, PESTLE – political, economic, societal, technological and legal or other structured analysis methods)

12. Strategy under uncertainty, HBR, Dec 1997

13. Discovery Driven planning, HBR, July-August 1995