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16 janvier 2020

La résilience, une première ligne de défense

Pascal Leroy
Directeur Commercial
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L’année 2020 réserve son lot d’imprévisibilité aux entreprises, qui devront améliorer leur résilience et adopter une gestion des risques plus dynamique et efficace, selon Pascal Leroy.

Résumé

L’année 2020 devrait être encore plus imprévisible que les précédentes. 2019 se terminera avec les élections générales du Royaume-Uni, mais les incertitudes liées au Brexit persisteront probablement, avec des négociations commerciales difficiles à venir et le risque d’un « no deal » qui se profile à l’horizon.

L’année prochaine, le président américain Donald Trump briguera un second mandat, tandis que la guerre commerciale opposant les États-Unis à la Chine et à l’Union européenne continuera de freiner la croissance économique et les échanges internationaux.

Selon l’Indice d’imprévisibilité de QBE, une autre année de forte incertitude nous attend. Notre étude montre que les périodes d’imprévisibilité adviennent par cycles de cinq ans – marquées par la crise financière et une instabilité politique accrue, les années 2000 et 2005 furent deux des plus

imprévisibles pour les entreprises, sur la base de l’Indice.

D’après notre analyse, le monde est devenu globalement moins prévisible et plus instable. Les niveaux d’incertitude ne cessent d’augmenter, reflétant le rythme effréné du changement ainsi que la complexité et l’ambiguïté croissantes. Les entreprises ne peuvent plus se contenter des moyens de défense traditionnels. Elles doivent gagner en résilience, améliorer leur capacité d’anticipation et développer de nouvelles approches de gestion, de prévention et d’atténuation des risques.

Un avenir imprévisible

Si des facteurs politiques et économiques sont à l’origine de l’imprévisibilité actuelle, l’avenir risque de nous réserver des défis encore plus importants, avec des conséquences majeures mais difficiles à prédire.

Prenons l’exemple du changement climatique. Les conditions météorologiques deviennent déjà de moins en moins prévisibles et de plus en plus extrêmes. Ainsi, au cours des deux dernières années, des tempêtes, des feux de forêt et des vagues de chaleur sans précédent ont sévi partout dans le monde. Cependant, notre capacité à réduire nos émissions et à lutter contre le changement climatique est loin d’être une certitude. Selon le récent rapport

annuel des Nations Unies sur l’écart entre les besoins et les perspectives en matière de réduction des émissions, les pays riches ne réduisent pas leurs émissions assez rapidement, et les gaz à effet de serre ont atteint des niveaux record en 2018 d’après l’Organisation météorologique mondiale.

L’incertitude pèsera également sur la transition vers une économie bas carbone ou décarbonée. L’atteinte

des objectifs de réduction des émissions de CO2 nécessitera des investissements et des changements considérables dans les domaines du transport, de l’énergie, de l’agriculture et du style de vie.

Autre facteur bouleversant les modèles économiques et le comportement des consommateurs : la technologie. Par exemple, l’intelligence artificielle alimentera les véhicules autonomes, les villes connectées et les usines intelligentes, mais aura également des implications inconnues sur les travailleurs et la réglementation. Enfin, l’évolution démographique vient compléter le tableau. La

population mondiale poursuit sa croissance, son vieillissement
et son urbanisation, qui s’accompagnent de conséquences sociétales, politiques et économiques imprévisibles.

Chacune de ces problématiques constituerait à elle seule un défi de taille pour les entreprises. Cependant, l’une des conclusions les plus intéressantes de l’Indice d’imprévisibilité réside dans l’interconnexion des différents facteurs et la complexité croissante, qui accentuent l’instabilité et l’imprévisibilité.

Exposition à de nouveaux risques

Cette imprévisibilité croissante a des conséquences nombreuses et variées sur les entreprises. La volatilité des bénéfices pourrait être exacerbée par une demande incertaine et des coûts potentiellement plus élevés. Par exemple, le Brexit a augmenté les coûts de la chaîne d’approvisionnement, réduit la demande des consommateurs et affecté l’offre de main-d’œuvre dans certains secteurs, tels que la santé, la production alimentaire et l’agriculture.

Le changement climatique expose les actifs et les chaînes logistiques à davantage de tempêtes violentes, d’inondations et d’élévations du niveau de la mer. Selon le C40, un réseau regroupant les grandes villes du monde qui s’engagent à lutter contre le changement climatique, plus de 570 villes et 800 millions de personnes seront menacées par l’élévation du niveau de la mer et les ondes de tempête liées au réchauffement climatique d’ici 2050. Le changement de comportement des consommateurs pourrait rendre certains produits et services obsolètes du jour au lendemain. Certains secteurs, tels que l’agriculture, l’énergie, le transport

aérien et les biens de consommation, pourraient être confrontés à une évolution rapide de la demande des consommateurs, qui cherchent à limiter leur impact environnemental et à réduire les émissions.

Les nouvelles technologies seront également source de risques inédits – tels que ceux liés à la cybersécurité
– et de changements réglementaires. Ainsi, les progrès de l’IA mettent déjà à l’épreuve l’éthique et les réglementations sur la protection de la vie privée. De nouvelles politiques et réglementations en matière de changement climatique devraient également voir le jour, notamment l’obligation d’établir des rapports sur

le changement climatique ou des limites d’émissions pour le transport maritime et aérien, ou encore des taxes et des mesures incitatives pour réduire la dépendance vis-à-vis des énergies fossiles et favoriser l’adoption d’alternatives, telles que les véhicules électriques ou les transports en commun.

Tout comme l’environnement opérationnel des entreprises devient de plus en plus complexe, les exigences réglementaires, de gouvernance et de déclaration sont de plus en plus nombreuses. Les entreprises et leurs dirigeants sont davantage tenus responsables de leurs actions, comme en témoigne l’augmentation du nombre de litiges et du contrôle réglementaire à leur égard. Les attentes des parties prenantes quant à l’éthique et au comportement des entreprises sont également en pleine mutation : les investisseurs et les prêteurs délaissent les secteurs liés aux énergies fossiles, tandis

que les consommateurs réagissent rapidement aux injustices perçues, telles que le recours au travail forcé dans la chaîne d’approvisionnement ou les problèmes environnementaux comme l’utilisation de plastiques à usage unique.

Les entreprises devront s’attendre à faire face à de nouveaux risques. Elles s’exposent en effet à des conséquences inattendues ou imprévisibles, que ce soit dans la lutte contre le changement climatique, la mise en œuvre de nouvelles technologies ou l’adoption de nouveaux modèles économiques. Même les actions menées pour réduire les risques – telles que la mise en place de nouveaux codes du bâtiment ou l’utilisation de nouveaux matériaux de construction visant à limiter l’impact climatique – pourraient elles-mêmes engendrer des risques imprévus.

Seulement 29 % des sociétés interrogées ont mis en place des plans de gestion des risques pour se préparer aux événements inattendus et une proportion encore plus faible (17 %) réalise des tests de résistance. Elles sont donc trop nombreuses à s’exposer inutilement aux risques.

Mieux se préparer

Malgré une imprévisibilité croissante, les entreprises de tous types et de toutes tailles ne sont pas aussi bien préparées qu’elles pourraient l’être. Seulement 29 % des sociétés interrogées ont mis en place des plans de gestion des risques pour se préparer aux événements inattendus et une proportion encore plus faible (17 %) réalise des tests de résistance. Elles sont donc trop nombreuses à s’exposer inutilement aux risques.

Bien que les événements imprévisibles ne puissent généralement pas être contrôlés par l’entreprise, celle-ci peut néanmoins s’y préparer. Par exemple, une culture du risque bien ancrée peut aider les employés à faire face aux décisions et situations difficiles, tandis qu’une entreprise et une chaîne logistique résilientes seront

davantage en mesure de gérer les périodes d’incertitude.

Les sociétés doivent porter un regard critique sur la place qu’occupe la gestion des risques dans les priorités de leurs dirigeants : s’agit-il d’un passage obligé ou d’un élément essentiel du plan stratégique ? Souvent examinés et

17 %

des entreprises réalisent des tests de résistance aux événements imprévus

signalés via un processus défini, les risques sont abordés par le conseil d’administration seulement quelques heures par trimestre ou une fois par an. Or, la gestion des risques joue un rôle crucial dans la maîtrise de l’imprévisibilité croissante. Avec l’augmentation de l’instabilité et de l’incertitude, il sera nécessaire de mener des discussions plus approfondies sur les risques en s’appuyant sur la modélisation, la planification par scénarios et des informations plus détaillées.

Face à une surveillance accrue, les conseils d’administration s’efforceront d’être au plus près de l’activité et du terrain. Ils exigeront d’être mieux informés sur les risques, ce qui augmentera les attentes vis-à-vis de la fonction de gestion des risques. Ils souhaiteront notamment mieux connaître les risques et la résilience de l’entreprise dans le cadre de scénarios. Ils chercheront également à adopter une vision à plus long terme et à obtenir des informations sur les risques et les opportunités au-delà des rapports trimestriels ou annuels.

En réponse, la gestion des risques devra devenir un processus plus dynamique et intégré, plutôt qu’un

simple exercice annuel servant à répondre aux obligations en matière de gouvernance d’entreprise. Il existe un énorme potentiel pour les professionnels du risque, qui peuvent aider les entreprises et leurs conseils d’administration
à anticiper les risques et les opportunités, ainsi qu’à mieux en comprendre l’interdépendance et la complexité.

Le Chief Risk Officer et le gestionnaire des risques peuvent apporter une valeur considérable à l’entreprise, en favorisant les discussions sur les risques et en intégrant la gestion des risques au modèle et à la stratégie de l’entreprise. La fonction risque doit également être stratégique et

aider le conseil d’administration à identifier et évaluer les opportunités commerciales découlant des changements.

Conclusion

L’imprévisibilité n’est pas près de disparaître. À l’avenir, les entreprises devront trouver de meilleures façons d’exercer leur activité dans un environnement incertain et instable. Les nouvelles technologies telles que l’IA et les défis majeurs comme le changement climatique ou le vieillissement de la population auront de lourdes conséquences d’ordre économique, politique et social qui seront difficiles à prévoir.

Dans un tel contexte, les entreprises et leurs dirigeants ne pourront plus se contenter des moyens de défense traditionnels. Ils devront développer de nouvelles compétences et mettre en place de nouveaux outils pour identifier, comprendre et réduire les risques, tout en étant ouverts à la collaboration. Bon nombre de défis émergents – tels que la lutte contre le changement climatique ou la protection de chaînes d’approvisionnement complexes – ne pourront être relevés que si

les organisations travaillent en partenariat et développent une résilience collective. En tant que compagnie d’assurance, nous investissons d’ores et déjà dans la technologie afin d’offrir à nos clients des informations pertinentes relatives aux risques et des services de prévention des sinistres.

Les risques ne disparaîtront pas, mais ils évolueront. La meilleure façon d’y faire face est de s’informer, de s’y préparer et de renforcer sa résilience.

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